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15起著名的ERP灾难、争端与令人失望的事件

责任编辑:cres 作者:Josh Fruhlinger |来源:黄金岛官网  2019-10-22 10:37:54 原创文章 黄金岛官网

毫无疑问,ERP的声誉并欠好:复杂而昂贵的企业软件市场的历史充斥着供应商的恶意中伤,大力宣传和彻底的失败。
 
你可以从一个关键词中窥见ERP软件安排对公司的重要性:数十亿美元——例如,针对失败的ERP和客户关系管理(CRM)实施项目的诉讼如今涉及数十亿美元的金额。法维翰咨询公司(Navigant Consulting)的常务董事Greg Crouse有着25年管理大型项目的经验,他从这家善于诉讼的公司内部了解了所有这一切,他同时也是专家证人或顾问。
 
在对2015年Panorama Consulting Solutions的调研做出回应的公司中,有21%的公司将最近的ERP安排视为失败。因此灾难重重。然则,这些项目的高风险以及诉讼的增加意味着风险和诉讼比以往任何时候都更加引人注目。在对薄公堂时,这意味着很有看头——然则法律上的需要性往往意味着争端的全部细节永远不会完全公布出来。Crouse说:“你很难找到愿意讨论这个问题的人。案件要么一直诉讼下去,要么获得和解和封存。”
 
然而,这些年来,我们已经收集了一些引人注目的ERP失败露件,并试图从失败中汲取一些智慧。Crouse的所有评论都是与这类案件有关的一般经验;他实际上并未处理过我们在这里讨论的任何特定灾难。
 
1. MillerCoors:在公开场合奋斗,然后再树立良好的形象
 
2014年,MillerCoors运行了七个分歧的SAP的ERP软件实例,这是多年来酒类行业合并导致酒类巨头赓续发展的遗产。合并后的公司请印度IT服务公司HCL Technologies推出了将为整个公司服务的统一的SAP实施方案。事情进行得并不顺利:首次安排就涌现八个“严重”的缺陷,47个严重性很高的缺陷以及在延长的“上线超等护理”期间记录的数千个其它问题。到2017年3月,该项目简直糟透了,以至于MillerCoors向HCL起诉,要求后者赔偿1亿美元,称HCL的人员配备不足,无法兑现许诺。
 
然则HCL并没有坐以待毙:2017年6月,HCL提出了反诉,声称MillerCoors实际上是将自身的管理失灵归咎于HCL,HCL认为这是失败的真正原因。外部观察人士指出,诉讼中概述的合同措词似乎是基于两家公司之间已存在的一般服务合同,而且留有很大的犯错余地。然后,两家公司在2018年12月“友好地”解决了争端,很显然是利用法律的武器来解决高风险,公开的谈判。
 
2. 露华浓(Revlon):糟透了,投资者怒弗成遏
 
化妆品巨头露华浓是另一家发现合并后需要跨业务部分整合流程的公司——在这个案例中,它在2016年收购了伊丽莎白雅顿(Elizabeth Arden,Inc.)。两家公司过去在ERP安排方面都具备积极的经验——伊丽莎白雅顿使用Oracle Fusion Applications,而露华浓(Revlon)则使用Microsoft Dynamics AX。然则,合并后的公司做出了决定性的选择,希望在2016年12月之前与新的提供商SAP HANA合作。
 
HANA是注定要失败的不成熟产品吗?也许是的。显而易见的是,安排的灾难性后果足以破坏露华浓在北卡罗来纳州的生产设施,从而造成数百万美元的销售损失。该公司在2019年3月将惨败归咎于“与实施工作相关的有效控制办法的设计和维护不足”,并指出“这些与ERP相关的中断已导致公司承担了加急的运输费和其它的意外费用,这些费用与公司为纠正客户服务水平下降而采取的行动有关,这种情况可能会连续到ERP系统问题获得解决为止”。危机使露华浓股票陷入困境,进而导致该公司的股东向该公司提起诉讼。
 
3. 历德:德国超市巨头面临的重大问题
 
原来这两家伟大的德国公司是可以合并的:SAP(ERP/CRM超等巨星)和历德Lidl(全国杂货连锁店,年收入达1000亿欧元)。自2011年以来,这两家公司就开始着手从历德糟糕的内部库存系统过渡。然则到2018年,在花费近5亿欧元之后,历德取消了该项目。
 
到底发生了什么?有谣言说,问题集中在历德的记录保存中:它一直以库存价格为准来建立库存系统,而大多数公司的系统是以出售货物的零售价为准的。历德不想改变处理方式,因此它必须对SAP的实施进行自界说,这会引发一系列实施问题。历德IT部分高管人员的流失,以及对负责指导实施的咨询公司指手画脚,结合这两个原因,你就获得了应对ERP灾难的良方。
 
4. 国家电网:祸不单行
 
国家电网是一家为纽约、罗得岛州和马萨诸塞州的天然气和电力客户提供服务的公用事业公司,该公司目前正面临困境。它推出了新的SAP实施方案,该方案已经进行了三年,而且已经超出期限。如果它错过了上线的日期,将会有数千万美元的成本超支,它将不得不获得政府的批准来提高利率以支付费用。如果它过早地启用新的SAP系统,那么它自身的运营可能会受到影响。对了,上线日期是2012年11月5日,不到一周的时间,飓风“桑迪(Superstorm Sandy)”摧毁了国家电网的服务区域并使数百万人无电可用。
 
在混乱中,国家电网做出了重大的决定,它决定停运,结果甚至比消极主义者所担心的更具灾难性:有些员工的薪水过高,而另一些员工的薪水却过低; 15,000张供应商发票无法处理;财务汇报机制严重瓦解,以至于该公司无法再获得往常赖以获取现金流的短期贷款。国家电网公司针对系统集成商威普罗(Wipro)的诉讼最终以7,500万美元的金额杀青庭外和解,但这还不足以弥补损失。
 
5. Worth&Co .:无休止的安排导致从源头上提起诉讼
 
沃思是一家位于宾夕法尼亚州的制造公司,该公司只是想要一个新的ERP系统,在听取了多个盛行于2014年的建议后,它决定请EDREi Solutions来实施甲骨文的电子商务套件。该套件首次于2015年11月上线。但随后情况开始恶化。截止日期被推迟到2016年2月;那时,甲骨文要求沃思支付260,000美元用于培训课程和技术支持合同。然则2016年过去了,仍然没有结果。2017年,沃思(Worth&Co.)放弃了EDREi,与另一家集成商Monument Data Solutions签约。又花费了一年的时间,但该集成商仍未能根据沃思的目的定制甲骨文套件。
 
最终,在该项目被放弃之后,沃思公司于2019年2月做了一些立异:它不是起诉IT厂商,而是起诉甲骨文,还特别指出,它以450万美元的价格向软件巨头支付了许可证、专业服务和培训费用。而该诉讼仍未结束。
 
6. 沃达丰:法律无所不在
 
英国电信提供商沃达丰将CRM系统整合到Siebel平台上时遇到了问题:并非所有客户账户都已正确迁移。当然,该公司并没有竭尽全力来宣传这一点,然则,当付款没有正确计入话费时,人们渐渐注意到这个问题。
 
结果是:沃达丰被英国电信监管机构罚款460万英镑。尽管此事件仅以支付罚金而告终,但Crouse指出,监管方面的疏忽可能会在一定水平上引发私人诉讼。“如果大规模实施存在问题,人们就会发现——因为如果情况恶化,你必须向监管机构申报”。然而某家公司可能本想对整个事件坚持缄默,而监管机构透露了这些细节,该公司可能会做出决定,认为最好的选择是通过诉讼将责任归咎于其他人。
 
7. 华盛顿社区学院系统:当第三方搞砸时
 
然则该诉讼可以双向进行。例如,华盛顿州社区大学的学生每年都要支付一部分学费,以赞助学校升级到应该在2012年投入使用的PeopleSoft ERP系统。相反,该项目仍在继续进行。造成延迟的原因之一是内部造成的:系统中的34个校区的业务流程差别很大,需要对其进行标准化,人们直到正式安排时才知道这一点。
 
然则现在又涌现了另一个危机:受雇推广PeopleSoft系统的第三方公司Ciber于今年4月破产,但其资产被密歇根州的HTC收购了,而HTC取消了与该学校签订的合同,并要求赔偿1300万美元,HTC声称,ERP未能胜利实施是由于大学内部的“内部功能失调”。
 
Crouse说,这种相互痛恨并不少见。“你会碰到这样的情况,即客户对实施公司所做的工作不满意,因此客户起诉了这些公司。你还遇到这样的情况,即客户因为不满而不再支付账单。还有,你有时碰到一些第三方公司,这些公司是从转售商的视角介入的,只要看一下谁先抓狂,你就知道谁是原告谁是被告。
 
与此同时,安排陷入了困境。
 
8. 澳大利亚伍尔沃斯公司:机构记忆的流逝
 
澳大利亚历史悠久的连锁百货商店(被亲切地称为“小伍”)将30年前内部创建的系统过渡到SAP时,也遇到了与数据相关的问题。它遇到的最大危机之一是为管理者们每周收到的针对个别商店制定的损益报表,这些报表无法在近18个月的时间内生成。
 
问题出在数据收集法式的变更上,但根来源根基因是企业未能完全理解自身的流程。日常业务流程没有获得正确的记录,由于高级员工在漫长的六年过度过程中离开公司,所有的机构知识都丧失了,而且无法融入新的安排。
 
Crouse说:“我经常发现,有些公司没有请真正了解业务流程的人来致力于ERP的推行。他们将此视作兼职工作,或者雇用新人来告诉系统人员要创建什么。这些做法都不管用。你必须真正让那些了解你所要坐实的流程,而且必须是全职工作。这是所有人都要面对的一个主题,你不消这些人,你就会遇到麻烦。”
 
9. 加拿大的塔吉特:错进错出
 
在将数据从旧系统导入到闪亮的新基础架构中时,许多推出ERP系统的公司都遇到了麻烦。然则,塔吉特(Target)在2013年在加拿大推出时,那时他们认为自己能避免这个问题:没有数据需要转换,只有新的信息可以输入到他们的SAP系统中。
 
然则一经发布,该公司的供应链就瓦解了,查询拜访人员迅速将故障归结为这个据称是新的数据,该新数据中充斥着毛病——如物品尺寸、价格、制造商(凡是你说得出的都有)没有获得正确的标记。结果是,没有经验的初级员工将数千个条目手动输入到系统中,以赞助他们识别何时从制造商那里获得了毛病的信息,并在非常紧迫的期限内展开工作。一项查询拜访发现,系统中只有大约30%的数据是正确的。
 
10. 太平洋煤气电力公司:当没有“样本”数据时
 
有些安排工作旨在处理这类问题,其方法是在生产数据上测试新系统,这些数据通常是从现有数据库中导入的。这样可以确保数据在安排前就能纠正毛病——然则生产数据是极具价值的器械,其中包含许多机密信息和专有信息,而且人们需要像对待实际生产一样谨慎地对其加以掩护。
 
2016年5月,UpGuard的风险分析师Chris Vickery发现了一个遭到裸露的数据库,该数据库似乎是太平洋煤气电力公司(Pacific Gas and Electric)的资产管理系统,其中包含跨越47,000台太平洋煤气电力公司的计算机、虚拟机、服务器和其它设备的详细信息,无需输入用户名或密码就能查看。虽然太平洋煤气电力公司最初否认这是生产数据,但Vickery表示这是真的,而且是由于ERP安排而裸露的:第三方供应商已获得实时的太平洋煤气电力公司的数据,以便填充“试用”数据库并测试其在实际生产实践中会做出的反应。然后,他们无法提供实际生产数据库所需的任何掩护。
 
11. 这肯定不是好时的好时光
 
如果未能实施,技术失败(在此例中为SAP的R / 3 ERP软件),这是否会使一家财富500强公司(在本例中为好时食品)垮掉?嗯,这显然无助于好时在1999年万圣节期间的经营,也没有使华尔街的投资者发生投资兴奋。
 
最终,好时公司的SAP ERP,Siebel CRM和Manugistics供应链应用法式涌现了严重的问题,使该公司在昔时的万圣节无法交付价值1亿美元的Kisses,并导致该股下跌了8%。
 
因此,我想,实际上,一项失败的技术项目不克不及永久地搞垮一家财富五百强公司,然则肯定可以使它受到袭击。
 
12. 尽管去做:修复供应链系统!
 
耐克公司斥资4亿美元打造的供应链和ERP系统升级为这家世界著名的鞋类和运动装备制造商带来了什么?好吧,对刚起步的公司来说,这意味着耐克在销售方面损失了1亿美元,股价下跌了20%,并引发了一系列集体诉讼。
 
这一切早在2000年就发生过,可怕的后果是由于一个勇敢的ERP,供应链和CRM项目造成的,该项目旨在将系统升级为一个超等明星系统。耐克的故事既是祸患又是警告。
 
13. 惠普的ERP问题可谓祸不单行
 
惠普将其分散的北美ERP系统集中到一个SAP系统的壮举证明,就ERP项目管理而言,人们再消极也不为过。你瞧,在2004年,惠普的项目经理知道ERP安排可能失足的一切情况。但他们愣是没有料到所有的情况同时发生。
 
该项目最终使惠普因积压的订单和收益损失而损失1.6亿美元,这是该项目估算成本的五倍多。惠普全球运营的时任首席信息官Gilles Bouchard说:“我们遇到了一连串小问题,这些问题零丁拿出来处理,没有一个是解决不了的。然则,这些问题一起涌现的时候就祸不单行了。”
 
14. 大学新生受愚弄的新形式
 
可怜可怜2004年秋在马萨诸塞州大学就读的新生:他们最不希望碰到的事情就是计算机法式给他们的生活带来了困扰,并使他们新的大学经历充斥不确定因素。
 
然则,马萨诸塞州大学、斯坦福大学和印第安纳大学的27,000多名学生被迫与漏洞百出的端口和ERP应用法式作奋斗,这些端口和法式使他们无法找到课堂,更糟糕的是,他们无法收取经济援助支票。其时麻省大学的一名高级管理人员说:“新生们因为不知道去哪里而抓狂”。然而,经过数天乃至数周的紧张期,最终所有人都拿到了支票和课程表。
 
15. Waste Management抛弃“假” ERP软件
 
垃圾处理巨头Waste Management仍在与SAP展开耗资1亿美元的激烈法律诉讼,争端是为期18个月的ERP软件安装。最初的交易始于2005年,但这一系列法律诉讼始于2008年3月,那时Waste Management提起诉讼,声称SAP的高管介入了欺诈性销售计划,该计划导致ERP完全不克不及实施。
 
几个月后,SAP进行了回击,它声称,Waste Management据称以多种方式违反了与SAP的合同协议,包含“未能及时且准确地界说业务需求”,而且未提供“充分的,有见地且有决定权的用户和经理”来介入该项目。
 
2008年秋,各种指控一直于耳,这些证词涉及文件、各种证词以及没有及时将案件提交给法官。人们提出的18个月实施期现在看来简直像梦境。
 
挺过ERP安排
 
那么我们学到了什么?嗯,请不要与监管机构相抵触,请确保你的数据平安且干净,并在转移到新平台之前记录你的流程——所有和安排有关(或其他任何大型IT项目)的好建议。如果说Crouse还要对首席信息官提什么关键词的话,那就是:连续性。
 
Crouse说:“今天我正在处理一个涉及ERP实施的案例,该案例要几年能力实施。在这个时间段里,有四位首席信息官介入。这会带来很多问题。即必须有一位执行发起人。必须要有一个真正拥护该项目的人。如果高层人员以及从客户那里了解该项目的人员赓续换人,这是很难做到的。”
 
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